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Recursos Humanos

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El complicado mundo de las relaciones personales en el trabajo

Las relaciones sentimentales en el trabajo son buenas candidatas a ocupar los titulares de prensa. Hace dos años Harry C. Stonecipher fue obligado a dimitir como presidente del gigante aeroespacial Boeing debido a su relación con una ejecutiva de Boeing. Esta primavera Paul Wolfowitz fue obligado a renunciar a la presidencia del Banco Mundial tras haber sido acusado de ordenar una importante subida salarial y el ascenso de una mujer con la que estaba manteniendo una relación amorosa. Y a finales de mayo, el director financiero de la aseguradora médica WellPoint fue despedido por haber mantenido una serie de aventuras que violaban el código de conducta de la empresa.

El problema no es exclusivo de las relaciones sentimentales o de contenido sexual. Las relaciones familiares y las amistades pueden entrar en conflicto con la percepción de justicia y equidad del resto de trabajadores, y al final acabar afectando los resultados de la organización. Los dilemas que se plantean suelen ser graves en caso de negocios familiares, en los que el fundador que elige sucesor debe decidir entre un hijo/a o bien buscar fuera del entorno familiar managers que tal vez estén mejor cualificados. La sucesión no siempre es el problema. De hecho, en historias contrastadas por los medios sobre los medios, se cuenta que es habitual que la preocupación de la familia sea complicar las discusiones en curso sobre si vender Dow Jones, editora del diario económico The Wall Street Journal, mientras los inversores externos se quejan de los mediocres rendimientos conseguidos por los miembros familiares que dirigen la empresa The New York Times.

“Sabemos que las injusticias generan todo tipo de problemas”, dice la profesora de Gestión de Wharton Jennifer S. Mueller. Las investigaciones muestran que aquellas organizaciones que los trabajadores consideran injustas a la hora de pagar salarios, promover ascensos y otras prácticas presentan altas tasas de hurto, muchos comentarios negativos y otros comportamientos perjudiciales, explica Mueller.

¿Cómo puede una organización mantener las relaciones familiares bajo control? No existe una única respuesta. Los vínculos familiares, las relaciones sentimentales y la amistad han sido temas abordados por organizaciones de todo el mundo, y las diferentes culturas los tratan de modo diferente, dice Thomas W. Dunfee, profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton. Estos temas son de tipo moral, y no existen principios morales universales, lo cual implica que cada sociedad estima qué considera apropiado.

Según explica el profesor de Gestión de Wharton Raphael Amit, en muchas zonas del mundo, en especial en Asia, las conexiones personales se consideran positivas, ya que en cierto modo garantizan la confianza dentro de la organización, y se acepta –e incluso espera-, que un padre traspase el negocio a su hijo. Pero los resultados empresariales pueden resentirse cuando aquellos que toman las decisiones pierden objetividad y no emplean el mejor criterio, dice Amit, que estudió los resultados de las empresas Fortune 500 desde 1994 a 2000. “En Estados Unidos, en las empresas de control familiar, cuando el fundador pasa el testigo a su hijo o hija en lugar de contratar un profesional para ocupar el puesto de consejero delegado, en promedio el valor de la empresa disminuye”.

Más singles en el lugar de trabajo

Como es muy complicado determinar los efectos, ha sido necesario avanzar en el tema de las relaciones, dice Dunfee. Hace tiempo que los conflictos de interés no están bien vistos. Pero muchas organizaciones están huyendo de las rígidas políticas contra el nepotismo para posicionarse a favor de pautas flexibles que se adapten a un personal donde cada vez hay un mayor equilibrio entre hombres y mujeres y más trabajadores singles.

Al mismo tiempo, cada vez es más habitual que los accionistas, empleados y otros grupos interesados (stakeholders) esperen que las organizaciones basen sus decisiones en los méritos en lugar de las relaciones, explica Dunfee. “Los tiempos están cambiando, y las expectativas de los grupos interesados son más altas en términos de integridad e imparcialidad”.

En la actualidad, probablemente un Presidente de los Estados Unidos no nombraría a su hermano Ministro de Justicia, tal y como el Presidente Kennedy hizo en la década de los 60, o pediría a su esposa que liderase una iniciativa política, tal y como hizo el Presidente Clinton con los servicios sanitarios en los 90. Y aunque ha sido una práctica habitual y aceptada en las universidades dar preferencia de admisión a los hijos de antiguos alumnos y profesores, ahora se está empezando a cuestionar en base a temas de justicia y diversidad, señala Dufee.

Según Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, “las políticas estándar sobre estos temas han cambiado mucho con el paso del tiempo. En generaciones previas, tras la Segunda Guerra Mundial, la percepción general en las grandes empresas era que el nepotismo era algo malo porque dificultaba la profesionalidad dentro de la gestión”. Pero a medida que en los últimos años la lucha por encontrar buenos trabajadores se fue recrudeciendo, las rígidas normas sobre nepotismo que impedían que una organización contratase al familiar o esposa de un empleado fueron desvaneciéndose, aunque aún es habitual prohibir una relación de supervisión entre miembros de una misma familia, esposas o amantes.

En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones también lucharon contra las relaciones sentimentales dentro del trabajo a medida que se incrementaba la cifra de mujeres que se incorporaba al mercado de trabajo, dice Cappelli. “La legislación sobre la igualdad de derechos hizo que la mayoría de las empresas estuviesen más preocupadas por las citas en el lugar de trabajo o cualquier conducta que pudiese ser interpretada como acoso. La norma citas-cero entre subordinados y superiores era lo habitual. Algunas empresas tenían normas de este tipo incluso entre compañeros del mismo rango, aunque no era habitual su obligado cumplimiento”.

Pero hoy en día prohibir las relaciones personales en el trabajo ya no es tan habitual como antaño, dice Cappelli.

Según la profesora de Sociología de la Universidad Estatal de California Janet Lever, uno de los motivos es que las políticas rígidas que prohíben tener citas son frecuentemente una invitación a presentar demandas judiciales por discriminación, ya que en la práctica suelen penalizar más a las mujeres que a los hombres. La probabilidad de que los hombres sean supervisores, añade Lever, es más alta, y si un superior masculino y una subordinada empezaban a salir juntos, normalmente era la mujer la que era trasladada o despedida.

La política de citas-cero simplemente no se ajustan a un entorno laboral moderno en el que prácticamente la mitad de los trabajadores son mujeres, sugiere Lever. Hoy en día la gente tarda más tiempo en casarse, y en muchos casos tiene jornadas laborales más prolongadas en comparación con sus padres. La gente conoce a otras personas con intereses similares en el trabajo, y los empleadores deben asumir que erradicar las relaciones personales no es algo realista. “La gente está empezando a aceptar el hecho de que no hay nada malo en tener una cita” con alguien del trabajo, aunque Lever está de acuerdo en que las relaciones supervisor-subordinado aún siguen siendo tabú.

Relaciones que se vuelven amargas

Challenger señala que un informe de 2003 realizado por American Management Association (AMA) reveló que el 30% de los managers habían tenido citas con colegas del trabajo, y que el 96% de los managers afirmaban que era aceptable salir con un compañero de trabajo que no fuese ni subordinado ni superior jerárquico. “Claramente, las citas en la oficina han ganado aceptación en la última década, pero las empresas deberían tener cuidado en lo que respecta a las relaciones en el lugar de trabajo. Las empresas deberían intentar establecer una serie de principios para evitar potenciales problemas, incluyendo reclamaciones por acoso, cotilleos en la oficina o una menor percepción moral”.

El informe de AMA señalaba que el 12% de las organizaciones habían redactado políticas sobre las citas. De ese porcentaje, el 92% prohibía que los superiores saliesen con subordinados, y el 11% prohibía salir con un compañero del mismo rango.

“Las empresas que eligen no abordar el tema de las relaciones sentimentales en el trabajo podrían acabar en una situación delicada si una de estas relaciones se vuelve amarga”, escribe Challenger. “Estas situaciones pueden acabar rápidamente en demanda por acoso sexual. Pueden surgir otros problemas si uno de los dos es ascendido. Las empresas pueden tener problemas para convencerles de que una relación antes permitida está ahora prohibida”.

¿Cuál es la mejor política?

Challenger recomienda una política por escrito que defina claramente qué tipo de relaciones están permitidas y qué ocurre cuando una persona sale con otra que pertenece al mismo departamento o grupo de trabajo. Challenger sugiere que la política únicamente defina qué comportamiento se considera apropiado o inapropiado, como darse la mano o besitos en la mejilla, y sostiene que los managers deberían entrevistarse con esas parejas para discutir las políticas y asegurarse de que la relación es consensuada.

“Cada vez son más las empresas que tienen políticas para las relaciones personales en el trabajo”, dice Janis Von Culin, ex-ejecutiva de recursos humanos en una empresa Fortune 500 que ahora dirige la firma consultora de recursos humanos Von Culin Associates, con sede en Blue Bell, Pennsylvania. “La gente tiene relaciones en el trabajo a todas horas; no existe modo alguno de prohibirlo”.

Von Culin ha ayudado a numerosos clientes a diseñar políticas sobre las relaciones personales y resolver determinadas situaciones. En un caso, los compañeros de trabajo se casaron y la empresa pudo evitar un conflicto de intereses transfiriendo a uno de ellos a otra parte de la empresa en la que se desempeñaba un trabajo similar. “Eso es lo que hacen las empresas inteligentes”, dice Von Culin señalando que cuando empezó hace 30 años a trabajar en recursos humanos “la mujer solía perder su trabajo”.

En otro de sus casos, una empleada empezó a salir con el director de la empresa. Para evitar conflictos por acoso sexual, se envió una carta a cada uno de ellos describiendo el proceso sobre cómo informar de cualquier problema al departamento de recursos humanos. Esto evitó la respuesta draconiana de prohibir la relación o despedir a uno de ellos. Al mismo tiempo protegió a la empresa al resultar evidente que ésta había notificado a las partes sobre los potenciales problemas y que la firma disponía de un procedimiento objetivo en caso de que se produjesen. “Ahora observo que cada vez hay más casos como estos, la mayoría en pequeñas empresas de ámbito privado”.

Cuando son personas pertenecientes a diferentes rangos jerárquicos las que comienzan una relación, la clave es asegurarse de que la persona de rango superior no tome decisiones importantes que afecten a la otra, como por ejemplo sueldo o ascensos, añade. Tal vez sea necesario que dichos temas sean gestionados por otra persona o por un comité externo que normalmente no sea responsable de supervisar a los subordinados. “Lo importante es adoptar un enfoque que sea justo, que pueda ser aplicado por otras personas. La gente siempre dirá que hubo favoritismo, pero al menos la organización puede afirmar que simplemente ha seguido el proceso establecido”.

El enfoque basado en no-problem

Dunfee sostiene que, en lugar de prohibiciones sobre quién puede salir con quién, las mejores políticas simplemente contienen principios generales que tratan los conflictos de intereses. En su opinión, estos problemas deberían ser resueltos por un comité en lugar de una sola persona, ya que así los empleados no pensarán que las opiniones de todos sus miembros están sesgadas.

Mueller comparte este punto de vista, añadiendo que “un componente importante es asegurarse de que la política sea transparente y se conozca”. Las organizaciones deberían dejar muy claro que le importan los problemas que las relaciones puedan causar, pero no actuar como si considerase que cada relación es una crisis. “Me atrevería a afirmar que el enfoque en el que no se concede importancia a las relaciones personales es probablemente el que consigue mantener los puestos de trabajo de la gente”, dice Mueller añadiendo que “el principio de justicia es más importante. La gente debe ver que ocurra lo que ocurra es justo”.

Según Lever, de la Universidad Estatal de California, las organizaciones deberían ir más allá de las relaciones sentimentales o vínculos familiares y cubrir con sus políticas cualquier tipo de “relación cercana personal”. Aunque el componente sexual “se considera la mayor amenaza a la objetividad, una buena amistad fuera del trabajo también podría tener sus riesgos”, escribía Lever en un artículo de abril de 2006 publicado en la revista Across the Board. “Las investigaciones confirman nuestras sospechas de que los amigos del alma consiguen más beneficios que “los amantes”.

Lever sugiere una política que subraye la obligación del empleado de desvelar –ante su supervisor o responsable de recursos humanos-, cualquier relación personal que pudiese involucrar un conflicto de intereses. “¿Cuándo informas? Cuando sabes que la gente de tu alrededor va a sentirse amenazada”.

La política debería asegurar la confidencialidad, restringiendo la información sólo a aquellos que es necesario que lo sepan. Si no es así, mucha gente no desvelará sus relaciones extra-maritales o sus relaciones homosexuales, señala Lever. En cuanto se hace público, la empresa debería decidir si el conflicto de intereses desencadenado debe tener respuesta, como por ejemplo el traslado de uno de los empleados. Aunque los empleados no hagan pública su relación, contar con una política contribuye a proteger legalmente la organización si la relación se convierte en un problema.

Ninguna política funcionará bien si los empleados consideran que su objetivo principal es la penalización, advierte Lever. Los empleados deben creer que la empresa no se opone a la relación, simplemente al conflicto de intereses. “El elemento clave es generar un clima de confianza”.

Fuente: Universia Knowledge Wharton