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¿Qué hay detrás de la fiebre de títulos en puestos directivos?
A todos nos resultan familiares títulos como “consejero delegado”, “director financiero” o “director operativo”. Incluso nos hemos acostumbrado a términos como “director de tecnologías”, “director de marketing” o “director de diversidad”.
Pero requiere cierto esfuerzo por nuestra parte habituarnos a algunos de los títulos actuales que podemos encontrar en cualquier empresa, como “director de talento”, “director cultural”, “director de innovación”, “director de privacidad”, “director de reclamaciones” o “director de frikies”. ¿Qué ha ocurrido con la tradicional pirámide jerárquica corporativa, donde únicamente había unos pocos directores y muchos, muchos subordinados dependientes de los mismos?
A primera vista parece el típico proceso en que se “inflan” los títulos. Un exceso de puestos directivos de primera línea –similar al creciente número de sobresalientes que se conceden dentro de una clase-, está erosionando en cierta manera todo el prestigio que en el pasado se solía asociar con los altos puestos directivos y las altas calificaciones. No obstante, estos novedosos títulos directivos también pueden reflejar reestructuraciones corporativas, sostiene Betsey Stevenson, profesor de Empresa y Políticas Públicas en Wharton. En su opinión, inflar los títulos “parece estar asociado con un menor grado de jerarquía dentro de la organización. La gente quiere diferenciarse de algún modo de los demás, pero en una organización sin niveles existen menos jerarquías y, por tanto, menos oportunidades para diferenciarse. Una cosa buena de la jerarquía es que se puede uno a uno subir todos los escalones de la corporación. Si no hay escalones, no hay nada que escalar”.
Antes de incorporarse en Wharton, Stevenson trabajó para una empresa que tuvo que enfrentarse a este problema. “Los empleados querían pensar que podían ascender, pero como la empresa tenía una estructura muy horizontal, no había puestos superiores a los que se pudiese acceder. Así pues, la empresa empezó a inventarse títulos para personas valiosas que quería que permaneciesen en ella”. De hecho, un modo en que las empresas pueden competir en el mercado es ofreciendo a sus empleados clave “algo más de dinero pero también un título de mayor prestigio que puedan incluir en sus currículos para el futuro”, dice Stevenson.
En opinión de Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de Wharton, “el proceso original de inflar los títulos se remonta a la década de los 70 del pasado siglo durante periodos de control de salarios y precios, cuando no podías conceder a tus empleados un incremento superior a determinado nivel, pero les podías ascender. El salario no subía, pero el trabajador tenía un título de mayor grado. Este proceso empezó a decaer en los 80, cuando se empezaron a reestructurar las empresas y reducir niveles en la pirámide de jerarquía. Simplemente dejó de haber tantos ascensos. Entonces, en determinados sectores, cuando había escasez en el mercado de trabajo, empezamos a ver de nuevo cierto inflamiento de los títulos”.
Además de sufrir procesos de reestructuración en la pasada década, la seguridad laboral ha disminuido así como las prestaciones para los empleados, que ahora sienten menos lealtad hacia sus empleadores y una mayor responsabilidad de gestión de sus propias carreras profesionales, incluyendo sus ascensos. Como las empresas “simplemente no disponen de suficientes títulos lo suficientemente pomposos, generan nuevos títulos como recompensa”, dice Capelli. “Antes, la gente simplemente quería ascender los escalones jerárquicos establecidos, pero ahora buscan reconocimiento, de tal forma que puedan continuar su camino si así lo desean”. Las empresas, añade, han comprendido que “muchas veces es más barato dar a la gente un título de mayor categoría que un aumento de sueldo”. Y si el problema es la contratación, “es más fácil ofrecer al potencial empleado el título que desea si ello implica que va a aceptar la oferta de incorporarse a la empresa”.
Altas expectativas
Mucho antes de la proliferación de directores de todo lo imaginable, las empresas y los individuos empleaban títulos muy creativos –algunos serios y otros irrelevantes-, como modo para diferenciar su puesto y enviar el mensaje adecuado entre su clientela. En los 80, Guy Kawasaki se llamaba a sí mismo “director evangelista” de Apple Computer, un título que por aquél entonces resultaba bastante estrafalario, pero que tal vez hoy a nadie extrañase. En el sitio web de Yahoo, los cofundadores Jerry Yang y David Filo son catalogados como “jefes yahoo” en la lista en que también aparece el consejero delegado, los directores de ventas, el director de estrategia, el director de contabilidad, el director de comunicaciones, el director de información y “el director de la gente yahoo”. En otras empresas ahora el espectro de directores es enormemente amplio, desde director de blogs y director de piratería a director de sostenibilidad o director del conocimiento.
Estos y otros títulos frecuentemente están asociados a acontecimientos o tendencias actuales, como por ejemplo el “director ético”, que refleja la preocupación tras el escándalo Enron por la corrupción corporativa; el “director de seguridad”, que muestra la necesidad de que toda la información y sistemas sean inmunes ante la posibilidad de robo o terrorismo; el “director de reputación”, en respuesta a los ataques a las marcas de las empresas por parte de, entre otros, autores de blogs, periodistas o competidores; el “director de privacidad”, resultado de la indignación pública ante la incapacidad de las empresas de proteger información privada; y por último el “director de reclamaciones”, que resuelve quejas por un mal servicio (pensemos en las compañías aéreas) y promete que las cosas mejorarán.
Efectivamente, tal y como apunta la profesora de Wharton Sarah Kaplan, el motivo por el que muchas empresas conceden títulos de director es “emitir la señal de que ese tema es importante para la corporación. Así pues, tenemos el director de diversidad porque las empresas se han dado cuenta de que la diversidad es una iniciativa importante. Y el modo de enviar ese mensaje es creando un puesto de director para implementarla”. Asimismo, “también podría indicar que el puesto es algo más que un mero puesto operativo, que dentro de él hay algún componente estratégico”, explica Kaplan. Por ejemplo, el título de director de aprendizaje sugiere que, “en lugar de tener simplemente a alguien del departamento de recursos humanos especializado en formación, la empresa considera que aprender es importante. Adquiere una función más relevante”.
El único problema con todo esto, añade Kaplan, “es que ahora todas las empresas lo hacen... Ahora todo el mundo es estratégico. Así, en algún momento las empresas tendrán que crear otro término”.
El profesor de Marketing de Wharton, George Day, está de acuerdo en que el objetivo de algunos títulos es subrayar la importancia de una iniciativa o función dentro de la organización. Day señala el caso de una gran empresa de bienes de consumo que recientemente creaba la figura de director de marca como modo de decir “Mirad, nuestras marcas son un activo enorme; tenemos un montón de marchas y las estamos coordinando entre países y negocios. Es señal de que va a ser un tema de alta prioridad”. Asimismo, Day señala: “No creo que este título se extienda, ya que las marcas deberían ser gestionadas por el consejero delegado o el director de gestión. Ellos son los que deberían salvaguardar la marca, y todo lo que la empresa haga y comunique debería girar en torno a la marca”.
El puesto de director de marketing, dice Day, tiene sus propios retos, incluyendo las altas expectativas. “Nombrar a alguien director de marketing sugiere que la empresa está buscando algo que no estaba ofreciendo determinado vicepresidente o director senior. Es coger esta función particular –marketing-, y proclamar que ahora es estratégicamente crítica. Un director de marketing no sólo tiene que ser muy inteligente en la creación de una marca, sino además aprender a contener los costes, mejorar la productividad y la comunicación”, y sobre todo, conseguir crecimiento orgánico.
¿Cuál es el coste de un título rimbombante? Inseguridad laboral, sostiene Day. “Los directores de marketing posiblemente sean los más vulnerables. Si no pueden obtener resultados rápidamente, como por ejemplo incrementar la cuota de mercado, mejorar la percepción y preferencia por la marca y crear una organización de marketing, entonces no permanecerán mucho tiempo en dicho puesto. Unas expectativas excesivas son posiblemente el mayor problema de los directores de marketing”.
“No todo el mundo puede estar por encima de la media”
En cuanto a los puestos directivos de menor rango, el profesor de Gestión de Wharton, Ben Campbell, sugiere que en las pequeñas empresas funcionan de un modo diferente que en las grandes empresas. “Estos títulos tienen allí un mayor valor. Cuando estudiaba las empresas de reciente creación del sector de los semiconductores en California, me entrevisté con ingenieros que por aquél entonces eran ingenieros de proyectos en grandes empresas. Trabajaban sólo en un pequeño proyecto cada vez y no tenían grandes responsabilidades. Luego se incorporaron a una empresa de reciente creación y de repente eran ... directores de tecnología y tenían que desempeñar múltiples tareas. Tenían una visión mucho más estratégica de la empresa y en consecuencia desarrollaban muchas habilidades que no habrían desarrollado en las grandes empresas. En este tipo de situaciones los títulos incorporan información real. Es como decir He aquí alguien que es un pensador estratégico y tiene responsabilidades estratégicas”.
Al igual que otros expertos, Cappelli cree que en términos de objetivos en el trabajo, los títulos inflados pueden “carecer de significado. No contienen mucha información así que no tiene mucho valor molestarse en demostrar en qué consiste el puesto. Tienen valor en lo que se refiere a retención. Los títulos son un modo muy barato -su coste es prácticamente nulo-, de reconocimiento y de conseguir un alto nivel de compromiso de los empleados clave. Es un reconocimiento público de que ese empleado es importante para nuestra empresa”.
En opinión de Campbell, si en una empresa se conceden demasiados ascensos, en especial en las grandes empresas, se puede generar cierto cinismo sobre el significado real de estos nuevos títulos. “Una empresa necesita ser frugal. No todo el mundo puede estar por encima de la media. Las empresas deberían deliberar cómo asignar estos títulos entre sus empleados, ya que cada persona adicional que accede a nivel de alto directivo está adulterando” la estructura actual de puestos.
Según Kaplan, “personalmente creo que los proyectos son más efectivos” que crear puestos permanentes de alto directivo. “Si después de un título se concede otro, haces que todo sea muy burocrático. Con estos puestos directivos la gente se dará cuenta de ello. Cuando tienes entre manos un proyecto especial puedes conseguir más compromiso que cuando te premian con nuevos títulos”.
Puestos de trabajos inflados bajo la cuerda
Este proceso consistente en inflar los títulos no sólo se puede observar a nivel de los altos directivos. Stevenson recuerda que en la empresa en la que solía trabajar “cambiaron el título de mucha gente de analista senior a vicepresidente. Analista senior es un puesto importante, pero en el mundo de la banca de inversión se corresponde a un rango muy bajo. Así pues, la gente recibió nuevos títulos aunque no cambió el trabajo de nadie”. Tal y como explica Cappelli, en la banca de inversión y en el sector bursátil, simplemente todo el mundo es vicepresidente de algo, incluyendo “los trabajadores que te sirven un café”.
El profesor de Marketing de Wharton, Len Lodish, está de acuerdo. En el mundo de las finanzas los vicepresidentes “normalmente tienen puestos comerciales. No son puestos importantes. E incluso el título de presidente ha sufrido los efectos de la inflación. El número de presidentes que tiene cada organización ha aumentado significativamente en los últimos 15 años, en especial al aumentar la presión entre las empresas para seguir siendo competitivas en lo que respecta a la contratación retención de empleados”. No obstante, se trata simplemente de “inflar los títulos. Las empresas no están organizadas de un modo diferente; simplemente están dando a sus trabajadores títulos diferentes. Ser presidente ya no tiene el mismo significado que antes”.
Lodish se detiene a evaluar un nuevo título: “el de director para la defensa del cliente. Eso es lo que todo consejero delegado debería hacer”, explica, “pero no tiene por qué ser necesariamente de ese modo”. Otros expertos apuntan puestos como el de “director wiki” –que designa aquella persona encargada de asegurarse de que las entradas en Wikipedia relacionadas con su empresa sean ciertas y además de carácter positivo-, o “director de actos ilícitos”, puesto que se explica por sí mismo.
Stevenson sugiere una explicación final para el fenómeno de inflamiento de títulos. “¿Será la gente que quiere títulos más rimbombantes la misma que de estudiantes presionaban para conseguir sobresalientes y provocaron cierta inflación en las calificaciones de la clase? Ahora esas personas están en el ámbito corporativo y quieren ostentar grandes títulos”. Stevenson recuerda un estudio psicológico que evaluaba a los estudiantes desde 1970 hasta la actualidad y concluía que los que se acababan de incorporar al mercado de trabajo eran mucho más consentidos e individualistas que sus predecesores. La gente que está accediendo a esos puestos inflados “podría formar parte de una generación que es cada vez más narcisista”.
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