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El ADN que marca el ascenso de las multinacionales brasileñas
En los últimos años, las empresas procedentes de economías emergentes, especialmente del grupo BRIC (Brasil, Rusia, India y China), han desafiado la hegemonía de las líderes globales y están protagonizando la llamada tercera oleada de internacionalización. Las dos primeras oleadas se produjeron por la expansión de empresas procedentes de Norteamérica y Europa, principalmente en los años 50 y 60, y Japón, en los 80. Las multinacionales brasileñas, que cuentan con ventajas comparativas desarrolladas por medio de un modelo de gestión propio, no se han quedado atrás en este proceso expansionista y ya destacan en las clasificaciones de mayores empresas del planeta. Así, por ejemplo, The Boston Consulting Group (2009) señala a 14 empresas brasileñas entre los 100 nuevos rivales globales.
Hoy en día, Companhia Vale do Rio Doce (vinculada al sector de minería), Petrobras (petróleo) o Embraer (aerospacial) son empresas consolidadas y reconocidas más allá de sus fronteras. El viaje de estas compañías y otras al exterior se produjo como consecuencia de un cambio en el proceso de internacionalización en la década de los 90, con un considerable aumento de inversiones directas en el exterior (IDE). Esto también ocurrió en otros países latinoamericanos pero, en el caso de Brasil, si en esa década la media anual de inversiones era de 1.048 millones de dólares, en 2006, las inversiones ascendieron a 8.202 millones. Detrás de estas cifras se esconde un proceso de internacionalización de las empresas propio y distinguido, “cuyo modelo de gestión se fundamenta en una combinación original de competencias organizacionales y estilo de gestión”, señala un reciente trabajo de investigación titulado “El camino se hace al andar: La trayectoria de las multinacionales brasileñas” y publicado en Universia-Business Review.
Raíces coloniales
Sus autores, Alfonso Fleury, profesor de Ingeniería de la Universidad de Sao Paulo, Maria Tereza Leme, decana de la Fundaçao Gatúlio Vargas (FGV-EAESP), y Germano Glufke, profesor de la FGV-EAESP, estudiaron 30 sedes centrales y 68 subsidirarias brasileñas, así como 12 estudios de caso en profundidad, para identificar el ADN de estas multinacionales y los factores que justifican su competitividad en los mercados globales. Para ello, se debe echar la vista atrás y bucear en la herencia colonial portuguesa, que, según los autores, ha configurado la “gestión al modo brasileño” y, básicamente, consiste en:
Centralización de decisiones en niveles de jerarquías superiores, con una clara incompatibilidad entre responsabilidad y autoridad.
Visión cortoplacista, centrada en resultados a corto plazo y enfocada hacia soluciones para la crisis.
Falta de planificación estratégica o importantes huecos entre los niveles de gestión táctica y operacional.
Búsqueda de soluciones reactivas y adaptadas a la coyuntura (soluciones de corto plazo), valorando la improvisación creativa.
Apertura a lo nuevo, interés y admiración por prácticas de gestión importadas de otros países.
Algunas de estas características que, en opinión de los autores, podrían haber dificultado la competitividad de las empresas brasileñas no impidió que muchas de ellas tuvieran éxito en el mercado nacional y luego en el internacional. Antes de que eso ocurriera, el panorama que predominó hasta finales de los 80 estuvo caracterizado por un mercado interno, protegido y fuertemente influenciado por las decisiones políticas del gobierno. “Esto contribuyó a la creación de una mentalidad parroquial, es decir, un perfil empresarial poco emprendedor, dependiente de las instituciones locales y, por ello, excesivamente dirigido hacia el propio país, por lo que se perdía de vista la perspectiva global”.
No fue hasta la década de los 90, cuando a partir del gobierno de Fernando Henrique Cardoso (1995-2003) y luego con el de Lula (Desde 1993) se produjeron una serie de cambios significativos orientados a la estabilización de la economía (y contención de la inflación) y la apertura del mercado, “ampliando la entrada de productos extranjeros y el nivel de competitividad del mercado nacional”.
Las bases de la internacionalización
El inicio de esa década, al igual que en otros países latinoamericanos, estuvo marcada por la perspectiva de apertura comercial que preconizaba el Consenso de Washington, -tal y como se denomina al conjunto de políticas económicas cuyo objetivo era impulsar el crecimiento económico en la región-. En este periodo, por ejemplo, se produjo la privatización de empresas estatales, como Petrobras (petróleo) o Embraer (aeronáutica); la consolidación de la industria de bienes de consumo, con fusiones y adquisiciones como la empresa de bebidas Ambev/InBev; y la desnacionalización de la industria de bienes duraderos, proceso por el que varias industrias fueron adquiridas por multinacionales extranjeras y otras, como Sabó, (piezas para automóviles) o Weg (equipos eléctricos), se volvieron más competitivas y se posicionaron en el panorama internacional.
En la práctica, el resultado de ese proceso fue la estratificación de las empresas brasileñas. “Entre las empresas privadas, destacaron las que realmente habían desarrollado competencias para sobrevivir y prosperar en el competitivo y turbulento mercado interno, disputado palmo a palmo con las subsidiarias de multinacionales”. En el caso de las estatales, escriben, “el proceso de privatización inyectó nuevas competencias (especialmente en finanzas y marketing), lo que complementó las fuertes competencias en producción y tecnología, y estableció nuevos horizontes de actuación”.
Coincidiendo con este periodo, la creación de Mercosur (formado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay), en 1991, sirvió como nuevo campo de experimentación y contribuyó al desarrollo de una visión del mundo más global, entre administradores y emprendedores. Por otro lado, señalan que “los programas de desarrollo de directivos ofrecidos por instituciones brasileñas ganaron un nuevo status exterior y conquistaron puestos relevantes en las clasificaciones internacionales especializadas”. Estos cambios sentaron las bases para el proceso de internacionalización de las empresas brasileñas.
El perfil
Hoy en día, las multinacionales brasileñas tienen presencia en un amplio abanico de actividades que ya no se limitan a la explotación de recursos naturales, una característica de las empresas de países emergentes. Además de compañías de este sector, destacan las proveedoras de suministros básicos, como la petroquímica Braskem, las proveedoras de materiales de construcción, como Tigre y Duratex, o las que se dedican a los servicios técnicos de ingeniería, como Odebrecht.
El proceso de internacionalización brasileño se produjo de forma autónoma, tomando las empresas sus propias decisiones y estrategias. “No hubo cooperación entre empresas del sector industrial, o entre ellas y las instituciones financieras (como en el caso de España) y no hubo ayuda del gobierno (como en China)”. Aunque se da la coincidencia de que entre las mayores multinacionales del país destacaron las privatizadas.
Tal y como ocurre con la mayoría de las firmas multilatinas, las empresas brasileñas tardaron en internacionalizarse, teniendo que esperar, en muchos casos, décadas desde su creación. “Hubo pequeños movimientos en los 80, pero el proceso no se intensificó hasta finales de los años 90”. En un principio, las multinacionales brasileñas tuvieron como objetivo Latinoamérica, el camino más natural en cuanto a distancia geográfica y diferencias culturales e institucionales.
Y a diferencia de las primeras empresas multinacionales que buscaban, prioritariamente, nuevos mercados o el acceso a recursos, las empresas late movers -de países emergentes, como Brasil- presentan “una mezcla de actividades, que tienen lugar simultáneamente y desde el comienzo, que engloban también la búsqueda de activos estratégicos y de eficiencia. Se nota, asimismo, la diversidad de modos de entrada relacionados con esas empresas, que envuelven tantas nuevas adquisiciones, como participaciones y alianzas”.
La expansión de algunos de estos jugadores estuvo motivada también por la reciente formación de las denominadas Redes de producción global. Éstas, escriben, “al exigir presencia internacional, inducen a las empresas al esfuerzo de internacionalización. Ejemplos típicos son Sabó, Embraco (fabricación de compresores de refrigeración) y las empresas de tecnologías de información”.
Modelo de gestión
Tras la apertura comercial y el cuestionamiento de los modelos de gestión que prevalecían hasta entonces -y que supusieron la ruptura con las raíces del estilo de gestión parroquial-, un conjunto de compañías aprendió de los desafíos a los que se habían enfrentado a lo largo de su historia y desarrolló un nuevo modelo de gestión que sirvió como base a su internacionalización. Entre las competencias adquiridas destacan: la flexibilidad organizacional en función de las características del mercado o la coyuntura económica, frente al estándar general brasileño de tendencia a la jerarquización y centralización; la espera activa, con el consiguiente monitoreo y preparación permanente para dar respuestas inmediatas, frente a la posición inmediatista y el planteamiento de corto plazo e intuitivo.
Además, estas empresas han desarrollado una producción de primer orden, fuertemente influenciada por el modelo japonés, han adquirido competencias tecnológicas de nivel internacional y algunas de ellas son fuertes en I+D, han aprendido a orientarse hacia el cliente, así como el conocimiento y la aplicación de las finanzas internacionales y la gestión del riesgo. En cuanto a la gestión de los recursos humanos, las multinacionales son las más avanzadas en el contexto local, aunque siguen teniendo gran dificultad en tratar las cuestiones que surgen con la internacionalización.
En este laborioso camino hacia la internacionalización, las multinacionales han ido adquiriendo otras habilidades como el marketing y la innovación internacional, así como las competencias de redes internacionales, es decir, “capacidades intrínsecas de la empresa para gestionar, utilizar y explotar las relaciones interempresariales”. Por último, los autores del estudio mencionan que también han aprendido a adaptarse a demandas institucionales, mercadológicas y de partes interesadas cada vez más relacionadas con la responsabilidad social.
A este nuevo estilo de gestión, todavía por consolidar, hay que sumar las ventajas específicas del país, que ya no se limitan solamente a los recursos naturales, y entre las que los autores destacan las condiciones institucionales, la mano de obra especializada o el acceso a centros de adquisición de conocimientos tecnológicos. También cómo algunas empresas se han beneficiado de sus relaciones con el Estado (ex estatales y empresas de ingeniería), mientras otras “se han aprovechado de las características del mercado nacional para el desarrollo de competencias propias que les ha permitido su inserción en el panorama global (Inbev/Ambev)”.
Entre los casos de multinacionales que han modificado su forma de gestión destaca Embraer, que pasó de empresa estatal a desarrollar un enfoque de mercado, “planificación a largo plazo y un modelo de negocio sustentado en múltiples colaboraciones interculturales y de riesgo”, que incluyen alianzas, adquisiciones y joint ventures. La compañía actualmente cuenta con plantas y oficinas en América del Norte, Europa, China y Singapur.
Otro caso es el de la cultura ‘intraemprendedora’ de la firma Odebrecht que, "en su proceso de expansión, ha llevado a cabo prácticas propias de gestión, como la tecnología empresarial Odebrecht (TEO, los principios fundamentales de la organización) y un sistema de delegación planificada que otorga autonomía a las subsidiarias para que ellas se adapten a las condiciones locales”.
El camino por andar
En definitiva, la internacionalización brasileña ha sido una estrategia larga que ha caminado de la mano de la transformación de las condiciones operativas el país, todavía en proceso de reforma económica, en la que la cautela también ha estado presente.
Para los autores, la especificidad destacada de las multinacionales brasileñas es su modelo de gestión, cuyas raíces, como estructuras jerarquizadas y otros aspectos, siguen presentes en muchas empresas. Durante la internacionalización estas características se han revelado, al principio, de diferentes modos, como por ejemplo con la adopción de mecanismos para evitar incertidumbre y riesgo (preferencia por exportación al IDE y énfasis en la elección de mercados aparentemente similares); con la decisión individual, y no cooperativa, de internacionalizar; con la tendencia a una posición etnocéntrica, que da prioridad a las directrices de la matriz en detrimento de características locales; etc.
En este sentido, el estudio matiza que las matrices brasileñas incentivan el espíritu emprendedor en las subsidiarias pero no llevan a cabo grandes esfuerzos de integración y conceden poca autonomía. “En este contexto, las subsidiarias ejercen la iniciativa, especialmente las que operan en mercados competitivos y están apoyadas en redes de empresas internacionales”. Estas características, escriben, “parecen ser muy favorables en lo que se refiere a la capacidad de adaptación de administradores brasileños a nuevas culturas y, también, en relación con la posibilidad de producir respuestas creativas e innovadoras en las situaciones y condiciones más turbulentas posibles”.
Los autores concluyen señalando que las bases del modelo brasileño de gestión internacional todavía están en proceso de elaboración, pero ya son visibles. “Su consolidación dependerá de la velocidad de los líderes y del efecto demostración, que puede llegar a reunir a nuevos caminantes”.
Fuente: Universia Knowledge@Wharton
