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El negocio más arriesgado: ¿Cómo Lloyd?s, de Londres, asegura su propio futuro?
Como consejero delegado de Lloyd’s, la venerable compañía de seguros de Londres, Richard Ward es responsable de 33.00 millones de dólares en primas de riesgo todos los años que aseguran, entre otras cosas, la sonrisa de la estrella de la serie de televisión Betty la fea, las rodillas del jugador de fútbol David Beckham y las cuerdas vocales de la cantante Celine Dion.
Todo eso forma parte de la tradición de Lloyd’s, una empresa con 321 años de historia, más conocida como una empresa británica del mercado de seguros y no como una compañía de seguros, porque sirve de punto de encuentro a una variedad de agentes para agrupar y extender el riesgo. A lo largo de su historia, Lloyd’s ha emitido pólizas que cubrían las piernas de Betty Grable, actriz de cine de los años 40, posibles responsabilidades legales de paternidad de la estrella de rock de los años 80 David Lee Roth e incluso la lengua del degustador jefe de la red de cafés Costa Coffee, de Reino Unido, Gennaro Pelliccia. Todo eso, además del primer vuelo comercial aéreo, primer vuelo comercial al espacio, y todo tipo de puentes, plataformas de petróleo, flotas diversas, activos inmobiliarios en regiones de clima hostil e inversiones de empresas en países políticamente inestables.
Según dijo Ward, durante una charla reciente sobre liderazgo en Wharton: “Son muchas y variadas las actividades en las cuáles estamos involucrados. Lo que hacemos, básicamente, es asegurar cosas que otras personas no pueden o no quieren”.
El secreto del éxito de las 50 franquicias de Lloyd’s y de todas sus originales pólizas se resume en una lección simple que debe ser aprendida por inversores, bancos multinacionales y por cualquiera que esté en el mundo de los negocios: entienda sus riesgos. Lloyd’s emplea un ejército de investigadores que analizan datos como la antigüedad de los jets de la flota particular del sultanato de Omán y las amenazas que podrían haber perjudicado los Juegos Olímpicos de Pekín de 2008.
Si esa colección de cerebros no fuera capaz de entender alguna cosa, dice Ward, ésta es una buena razón para que la empresa se mantenga lejos de ella. “Cuando no nos gusta un riesgo, no lo aseguramos”. Esa fue una lección que Lloyd’s aprendió de la manera más difícil antes de que Ward se pusiera al frente de la más famosa compañía de seguros del mundo hace tres años. “En el pasado, Lloyd’s asumía un volumen muy grande de riesgo financiero institucional”, observó Ward. “Dábamos una cobertura enorme a dos grandes gigantes: Enron y WorldCom. Como consecuencia de eso, tuvimos que hacer frente a enormes indemnizaciones”.
Además, Lloyd’s decidió “reducir el grado de exposición a las instituciones financieras, porque no nos sentíamos cómodos con ese tipo de riesgo”, dijo Ward. “En realidad, no comprendíamos muy bien el segmento. Cuando eso sucede, lo mejor es no involucrarse. Reducimos nuestro grado de exposición a una dimensión tal que ahora, tras el escándalo de las hipotecas subprime, los casos de estafas millonarias como las de Madoff y de R. Allen Stanford, se volvió mínima en lo que se refiere a reclamaciones procedentes de esas instituciones, empresas y subprime. Por lo tanto, en cuanto a los problemas derivados de la crisis financiera, estamos en condiciones de seguir con nuestros negocios como siempre”.
Los “nombres”
La célebre compañía de seguros había pasado por dos grandes tempestades en la década anterior a la llegada de Ward. Una de ellas fue a mediados de los años 90, a medida que empezaron a surgir reclamaciones como consecuencia de la exposición al amianto durante años en EEUU. “Llegamos a pagar un total de 15 millones de dólares en reclamaciones”, dijo Ward. “En los años 90, 15.000 millones era mucho dinero”.
Las pérdidas marcaron el final de la era de los miembros individuales, dueños de grandes fortunas, conocidos como “los nombres”, gente que bajo la estructura poco común de Lloyd’s hipotecaba toda su riqueza personal para suscribir las pólizas de sus afiliados/clientes. Algunos de esos nombres, sin embargo, acusaron a la compañía de seguros de fraude en gran escala por reclutar nuevos miembros ocultándolas el enorme volumen de reclamaciones listas para ser ejecutadas. La acción legal resultante de todo eso, dijo Ward, es el caso más largo en la historia de los tribunales británicos.
Lloyd’s acabó replanteándose su estructura organizativa. La empresa puso fin al reclutamiento de nuevos nombres de responsabilidad “ilimitada” y creó, a un coste elevado, una división para los negocios anteriores a 1993 bautizada como Equitas. Para eso, la empresa se deshizo de varios activos, entre ellos el edificio símbolo de la empresa en Londres. “Vendimos prácticamente todo, excepto la plata”, dijo Ward. “Fue una lección muy importante para nosotros. Después de lidiar con el pasivo tóxico y con el pasivo bueno, y después de crear un nuevo vehículo, pudimos seguir adelante con nuestras actividades”.
Más tarde, en 2001, los ataques terroristas en EEUU y el pánico desatado por posibles nuevos atentados, que sacudieron a las industrias de viajes y de transportes, colocaron a Lloyd’s nuevamente en situación de riesgo. Como la mayor aseguradora del World Trade Center, Lloyd’s tenía que responder por 11 millones de dólares de un total de 40 millones de dólares en reclamaciones. “Un día después del episodio del WTC, nuestro personal no tenía otro pensamiento que 'vamos a quebrar'. No podemos pagar 11.000 millones”, dijo Ward. “Fue increíble cómo, inmediatamente después de los problemas de los años 90, tuvimos que lidiar con un problema semejante”.
La cuestión inmediata era de liquidez: los órganos reguladores americanos temían que Lloyd’s no tuviera dinero suficiente para continuar en el mercado. Después de varias reuniones muy agitadas en Washington, se revirtió la crisis. Pero Ward dijo que “aquel momento fue, de hecho, un momento clave para nosotros, en el que la gerencia de Lloyd’s llegó a la conclusión: ‘Ahora vamos de tener que hacer las cosas de un modo muy diferente si queremos que la empresa sobreviva”.
Un ejemplo de lo que tendría que acabar era el siguiente: aunque el World Trade Center estuviera asegurado por Lloyd’s, no había ninguna póliza. Lo que había era sólo un documento que estipulaba precios -un problema, de hecho, común en esta industria-. “Si su empresa es líder de mercado, y su director de riesgo le dice que una determinada póliza existe, pida verla”, advirtió Ward a los asistentes.
Finalmente, Lloyd’s introdujo una nueva estructura de gestión que Ward llama el “McDonald’s de Lloyd’s”. Igual que la cadena de comida rápida, la estructura de LLoyds se transformó en un sistema de franquicia. “Ronald McDonald consigue estipular patrones que abarcan a toda la red de la franquicia, los cuales, por su parte, pasan a actuar de la misma forma”, dijo Ward. Lo que es bueno para el Big Mac y para las patatas fritas que lo acompañan es bueno también para el patrón de riesgo establecido. “Quienquiera hacer negocio en el mercado de Lloyd’s tendrá que hacerlo de acuerdo con los patrones establecidos por nosotros”.
En el nuevo mundo de Lloyd’s, dijo Ward, “si usted pertenece a la empresa A y suscribe riesgos en Lloyd’s, analizamos de entrada los riesgos suscritos; a continuación, analizamos de qué manera los riesgos de su empresa, asociados a los de otras contribuyen, en total, a la exposición en general. Eso se hace así para que, en primer lugar, su capital sea suficiente para que el negocio de pólizas lo pueda asumir y; en segundo lugar, para que el capital del mercado sea suficiente para soportar los riesgos de todo el mercado”.
En 2005, las pérdidas derivadas de los huracanes Katrina, Rita y Wilma sumaron 60.000 millones de dólares, siendo la parte de Lloyd’s de 16.000 millones —mayor en valor que los 11.000 millones de dólares en reclamaciones después del 11 de septiembre. Pero mientras los ataques de 2001 costaron al mercado de Lloyd’s 5.000 millones de dólares, los riesgos ahora estaban suficientemente diversificados para que el total de pérdidas fuera de sólo 160 millones de dólares. Ward bautizó la nueva disciplina de cambio “de vida”.
Modernizando la bolsa
La elección de Ward para dirigir Lloyd’s, en 2006, fue recibida con sorpresa. Él tiene un doctorado en química —fue uno de los primeros a investigar la tecnología de LCD— y su experiencia se limitaba a la negociación de commodities. Pero la investigación científica, dijo él, proporciona un buen entrenamiento para los negocios. “Se trata de una disciplina que favorece un enfoque intelectual riguroso. Es muy exigente, exige que se luche continuamente por la búsqueda de fondos, hay mucha política involucrada [...] El sujeto tiene que saber vender”, principalmente cuando se trata de conseguir donaciones para fines de investigación académica.
Al principio de su carrera profesional, Ward ocupó varios puestos diferentes en BP, habiendo pasado, inclusive, algún tiempo en el sector de compra y venta de derivados en Londres —una decisión que él considera atrevida por parte de la empresa, que dio un gran paso bajo el presentimiento de que un científico respetado, sin experiencia previa en el mundo de los negocios, sería capaz de agregar valor a sus operaciones. Durante el tiempo que pasó allí, swaps, opciones y toda la gama de protecciones que se han hecho tan conocidas en los últimos años y que, en la época, estaban comenzando a despuntar, dieron a Ward una buena experiencia previa en los complicados meandros por los cuáles se evalúan y negocia el riesgo.
En 1999, Ward dejó BP para dirigir la Bolsa de Petróleo Internacional, que es la bolsa de commodities de Londres. Aunque las coberturas negociadas eran modernas, las operaciones de la bolsa, en esa época, eran anticuadas. El formato de negociación empleado estaba obsoleto y tendía a beneficiar el sujeto alto, fuerte y de timbre de voz poderoso, pero “cuyo futuro era, creo yo, limitado” en un mundo conectado.
Como consejero delegado, Ward introdujo el comercio electrónico, que permitió a las bolsas de los rivales abrirse a mercados nuevos, vastos y distantes. Pero la idea no animaba a los brokers de entonces —muchos de los cuáles tenían un físico poderoso y adaptado especialmente para trabajar en el parqué tradicional. “Cuando usted desafía el modo en que alguien hace negocios y pone en el punto de mira la manera en la que se gana dinero, su propuesta se vuelve muy amenazadora”, dijo Ward. Él recordó una vez que fue amenazado en el baño por un corredor de bolsa, muy alto que le dijo: “Voy a acabar con usted”.
Finalmente, sin embargo, Ward descubrió que había un grupo de corredores de bolsa que conocía las ventajas de la nueva idea. Ward percibió que muchos de ellos les gustaba jugar al póquer electrónico en los momentos que había un descenso de negociaciones. Él les dijo que si negociaban por la vía electrónica, en la red, y no personalmente, podrían continuar jugando mientras negociaban. “El secreto era encontrar esas personas, reunirlas en un pequeño grupo y convencerlas del valor del cambio. A continuación, usar esa célula como un virus que se esparciría por la comunidad de corredores”.
El parqué tradicional cerró en 2005, después de un periodo en que Ward tuvo que viajar acompañado de un destacamento de guardaespaldas del Servicio Aéreo Especial del Reino Unido. El motivo por el cual no abandonó la idea fue, como él mismo aún cuenta, “la certeza de que era lo que había que hacer. Yo estaba convencido de que tenía que llevar adelante una agenda de cambios a pesar de la hostilidad a la que me tuve que enfrentar. En aquella ocasión, aprendí una lección muy importante sobre el mundo de los negocios”.
Para Ward, su función en Lloyd’s consiste en la necesidad de adaptarse a las nuevas tecnologías que desafíen la manera tradicional de hacer las cosas. En una industria en que vendedores y corredores de seguros siempre desempeñaron un papel de enorme importancia, Internet, con la democratización de la información y la facilidad de comparación y compraventa que trae consigo, es una fuerza rompedora. Ward dijo también que las calamidades financieras de los últimos dos años va a cambiar la perspectiva de todos los consejeros delegados. Las futuras empresas post-AIG y post-Lehman Brothers, prevé Ward, vivirán un tiempo de mayor regulación, mayor proteccionismo y dosis más fuertes de intervención por parte del Gobierno, por no hablar de más impuestos sobre las empresas y la pérdida de confianza del público en sus líderes.
“Es increíble la rapidez con la que se puede dañar una reputación y el tiempo que se tarda en restaurarla”, dijo Ward. “En Lloyd’s, llevamos diez años reconstruyendo nuestra reputación, perdida de la noche a la mañana en los años 90 y perdida otra vez con los atentados del World Trade Center. Solíamos ser aquellos que avisaban sobre la inminencia de desastres. Si yo estuviera aquí hace cinco años— bien, en realidad yo no estaría aquí. No me habrían invitado. Quien estaría aquí, en mi lugar, sería el consejero delegado del banco Lloyd’s”.
Sin relación alguna con la compañía de seguros, ese banco en concreto tenía un rendimiento excelente hace no mucho tiempo, recibió, en otoño, una inyección multimillonaria en dólares por parte del contribuyente británico para no quebrar. Sus activos tóxicos se estimaron en más de 250.000 millones de libras.
¿Cuál es la lección aquí? “Las expectativas están cambiando en lo que concierne a la forma en que nos comportamos como líderes de empresas”, dijo Ward. “Ya no es aceptable decir que se hacen ciertas cosas buscando solo beneficios. Todas las partes involucradas, empleados, accionistas y clientes también esperan un poco más [...] Ellos esperan que los líderes de las empresas sean personas íntegras. Todos esperan que yo, como líder de la empresa, diga: ‘Hago lo que hago porque lo considero correcto, no porque todo el mundo está haciendo lo mismo’. La responsabilidad personal ahora es mucho mayor”.
Fuente: Universia Knowledge@Wharton
